每一家俱乐部都有自己的管理模式和运营方式，但对于目标管理和绩效管理这个两大阵营，以及为了达成绩效，我们选择向上管理还是向下管理呢。总之在管理的模式上有非常多的种类。
对于一个目标管理，也许我们无法绕开企业的愿景、使命、价值观。就像一个人的成长一定是有梦想驱动，行动驱动，以及完成该梦想的一些原则一样。
假设我们的企业已经有了自己的愿景、使命、价值观，那么对于实际落地每天在做的事情过程中，我们需要有一系列的方法论来驱动我们完成目标，那么绕不开的要讨论一下KPI和OKR这两个工具。
大家是否经历过，有一种一拳打在棉花上的企业管理的感觉。对于教练们每个月的业绩和会籍们每个月的客户新单（NMU），愁到头发发白，怎么就是提不起的阿斗呢？难道大家不需要赚钱吗？
站在教练们的角度，我也很想出业绩啊，我也很想增加耗课啊，可是请问我该怎么做呢？会籍们告诉领导者，我也来做销售的，就是希望可以有源源不断的新单啊，我也想要更多的客户转介绍啊，可是谁能告诉我，我该怎么做呢？
这就是管理和员工之间某种时刻的信息不对称。管理者认为的“你应该知道的”和员工认为的“你都没有说”之间发生了严重的信息不对称，导致企业在目标进行时问题重重——目标对齐——可以解决这个问题。
01KPI
KPI是一个让很多员工看到后闻风丧胆的指标，似乎已经成为了老板们压榨员工的代名词，但是真的是这样吗？
KPI=：Key Performance Indicator.如果打个比方就像我们要开车去到远方，在市区内我们开车的时速仪表盘是60KM/H，那么如果我们要去到高速公路上，也许我最低都要80KM/H,最高也不能超过120KM/H,否则会有罚单。这个所谓的仪表盘就像我们认为的KPI一样。
那么这个Key(关键)，这个就是关键中的关键了。在众多路径当中，我们如何要确认这个仪表盘的示数是关键的示数呢？我们怎么才能知道这个指标是我们想要的最最关键的指标呢？是一个指标吗？还是N多个指标并行考量？还是在不同阶段显示不同的像，就像H2O水分子，在春天是水珠，夏天时雨水，秋天时雾气，冬天是雪花。本质都是H2O。
关于这个关键的绩效指标，对于老板和管理者和员工是一次对自己业务深度洞察的能力体现。如果你不懂你的业务，你很能立马提炼出关键的绩效指标。那么你需要具备什么关键能力呢——业务拆解能力——因式分解能力——来以确保你的业务。
业绩=流量*客单价*转化率*复购率
打个比方：销售漏斗大家都知道，这个业绩的构成有这么四个维度，那么哪一个才是最最重要的呢？也许没有哪个是最最重要的，只有哪一个是相对重要的。譬如在创业初期，也许流量是我们最最重要的，那么一切向流量看看齐；随后慢慢客户群体有了之后呢？我们希望我们拉高我们的坪效，也许客户的客单价成为了我们企业的方向，比如私教课程多种化等等；随着团队能力越来越强大，逐渐积累了我们自己企业的知识库之后，我们总结提炼了很多话术和方法论，这个时候我们强调的是转化率。那么当行业逐渐进入到稳定阶段的时候，我要不断做口碑，那么复购率就成为了关键指标。
贡献=努力*能力
那么到底什么样我该怎么进行在拆解呢？如果真的要拆请大家记住上面这个公式：贡献=努力*能力
努力代表了比如我一天可以打多少个电话啊，一天可以加入多少个社群啊，一天我可以处理多少个投诉啊？这些单纯靠努力就可以完成的事情。那么能力呢？比如我们成交率啊，成交单价啊，客户的续课率啊，也就是说不是单纯靠努力努力就可以改变的，需要将曾经很多知识的积累转化为一种能力。
02OKR
OKR的英文是Objective Key Result。也就是目标关键结果。这个和KPI有很多类似的地方。比如这个“关键”二字。但是到底本质上有区别呢？在非常确定的时期和非常清晰思路的时候，我们要选择KPI，给与具体的动作指引，关键指标的”秒表“卡定，保证动作不变性；但在极其不确定的情况下，我们是没有办法确认具体的办法，我这个时候就要拿个“指南针”来看方向了。
Objective打个比方我们希望增加整个公司客户的留存率，这个时候我通过才进行了计算是10%的留存能力。以及现有客户数量1000人，每个人新进来的客户数量是50个会员。这些数字告诉我们，我们还需要非常努力的提高留存能力；但留存只是其中一个KR，而我们的最大的目标是希望公司的增长。
§ objective是公司业绩增长；
§ objective是公司业绩季度增长20%；
§ objective是公司业绩季度增长20%，且客户留存率从10%到15%；
§ objective是公司业绩季度增长20%，且客户留存率从10%到15%，且提高每一个员工的人均效能从3节课/人/天到3.5节课/人/天；
§ objective是公司业绩季度增长20%，且客户留存率从10%到15%，且提高每一个员工的人均效能从3节课/人/天到3.5节课/人/天；且保证人事建立起来2/7/1团队模型；
§ objective是公司业绩季度增长20%，且客户留存率从10%到15%，且提高每一个员工的人均效能从3节课/人/天到3.5节课/人/天；且保证人事建立起来2/7/1团队模型；且最多增加3名教练。
刚刚这个就是一个利用了SMART这把屠龙刀，砍过之后的目标即Objective。（SMART：specific具体的，measurable可衡量的，attainable可实现的，relevant相关的，time-based有时间限制的）。
看了刚刚的objective是不是有点感觉了呢？那么我继续再看看KR吧。
KR如果要定义清楚，还是绕不过去我们进行的任务拆解。这个时候有一个工具叫做WBS，也就是说Work Breakdown Structure.(工作分解结构)。到底是什么意思？
当我们清晰的定义我们的目标的同时，我们必须要开始进行拆解，将目标拆解成为关键结果，将结果拆解成为若干个项目，将若干个项目拆解为最终的任务。而这个最后的TASK要拆到不能再拆。这个时候，员工所能接受到的是一个又一个的任务包，大家进行协同工作，为了共同的目标来奋斗。
（这个是站在公司层面的考虑，那么如果是每一个单独的个体呢？比如我今年想要完成一个目标，但是怎么完成它我还暂时不确定，我会花些时间来进行相关领域专家的咨询，问问怎么可以实现自己的目标呢？
然后再根据已经得知到的目标结果，进行SMART刀法进行目标确认，最后落到自己的一张甘特图里面，不断推进，不断推进，不断推进,知道完成。好好大吃一顿奖励自己，再进行下一个目标。）
在企业端开始进行团队协作完成目标的时候，切记切记切记一定要各个部门或团队之间的每个人达成共识——也就是我们常说的“共识会”——要“对齐”各个部门的目标，以及需要协作的项目进行提前沟通，避免重复性工作和沟通效率降低。
也许真正的扁平化不意味着没有管理，而是一种更有挑战的管理能力。
03目标的禁忌
当个人和组织在定目标的时候有1个非常重要的禁忌和大家进行分享：
“定到星星打云彩的思维”
这也是团队里面管理者经常容易自己陷入的误区，我们这个月实际能力在100万业绩能力，那么老板定了个200万的指标，万一做到150万呢，再不济做到120万也好啊，那100万肯定没有问题了。
殊不知这样定的目标，不单单没有激励到团队，反而让团队充分的享受了一把挫败感。这样你会发现你再定的目标，很难再次激励到团队了。
这个时候也许你会说：“团队不好带了啊······”
真的是团队不好带了吗？还是我们就差再深一步的思考呢？
文章内容转载自公众号：张雷读健身
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